本文仅在今日头条发布，谢绝转载；

　　中国超市这个业态，还在逐年收窄！2024年，中国62家头部超市企业合计缩减了3037家门店。

　　这并不是个别企业的调整，是整个行业的收缩。中国连锁经营协会的数据显示，超市百强的门店总数从2022年的2.84万个，降到2023年的2.38万个，一年蒸发了4600家店。到2024年，虽然降幅收窄，但门店总量仍在往下掉。

　　具体到企业层面，几乎每一家传统超市巨头都在关店。

　　永辉超市，曾经的本土超市一哥，2024年关了232家店，门店总数从千店规模缩减到775家。2025年上半年又关了227家，到6月底只剩552家。五年累计亏损超过116亿元，营收从巅峰期的近千亿滑落到675亿。

　　华润万家更早动手。2015年巅峰时期全国3400多家门店，到2024年只剩约2200家，十年砍掉了三分之一。联华超市2024年净减少204家门店，营业额同比跌了近10%。

　　外资的日子也不好过。沃尔玛的大卖场从2019年的420家缩减到目前279家左右，降幅超过三成。最惨烈的是家乐福，2019年苏宁收购时还有210家店，到2025年全国只剩3家，基本宣告退出中国市场。

　　还有彻底倒下的。人人乐，2025年7月从深交所摘牌退市，巅峰时近150家门店，退市时只剩32家。步步高一度走到破产重整的边缘。富迪超市、上海城市超市等6个品牌在2024年全面关停，连个水花都没溅起来。

　　这背后的供需结构变化是根本性的。

　　过去十年，超市在中国零售市场的份额从34%下滑到32%，大卖场从19%跌到13%。

　　与此同时，电商的份额从22%飙升到32%，已经和超市平起平坐。消费者的购物行为被彻底拆解了：日用品走电商，生鲜走即时配送，囤货走会员店。传统超市那套一站式购齐的逻辑，在新的消费习惯面前失去了立足点。

　　更致命的是效率差距。硬折扣店的坪效可以达到普通大卖场的7倍。同样一块地、同样的租金，传统超市的人效和坪效双双拉胯，净利率被压到几乎为零。

　　那么问题来了，中国的超市是怎么一步步走到今天的？

中国超市是怎么走到今天的？

　　回答这个问题，得从三十多年前说起。

　　1991年9月，联华超市曲阳店在上海开业。

　　这是上海第一家连锁超市，注册资本1200万元。在此之前，中国人买东西靠的是供销社和百货公司，排队、凭票、柜台售货。超市的出现，第一次让消费者可以自己推着购物车在货架间挑选商品。

　　那个年代，超市对应的是一个供给严重不足的市场。

　　改革开放十几年，居民收入上来了，消费需求井喷，但商品流通渠道跟不上。联华超市踩中了这个窗口，头五年开了41家门店，虽然累计亏损560万，但到了提速期，门店年均增速55%，销售年均增速69%。到2003年赴港上市时，联华已经有3744家门店、463亿营业额。2011年门店数冲到5150家的历史峰值。

　　联华的崛起是本土超市野蛮生长的缩影。物美在北京、永辉在福建、华润在深圳，几乎同一时期起步，各自占据一方。那个阶段的竞争逻辑很简单：谁开店快，谁占地盘多，谁就赢。因为需求远远大于供给，市场根本吃不饱。

　　1995年圣诞节，家乐福在北京开出中国第一家大卖场。上万平方米的卖场面积、开架自选、低价促销，中国消费者从没见过这种阵仗，开业当天人山人海。第二年，沃尔玛在深圳落地，山姆会员店也同步开业，会员费150元，头三天营业额就突破250万。

　　外资超市带来的不只是商品，更是一整套零售方法论。

　　家乐福被业内称为零售业的黄埔军校，它的选址模型、供应商管理体系、促销策略，深刻塑造了整个中国零售业的运营范式。从1999年到2006年，家乐福四年间从35家店扩张到100家，平均每年新开16家。巅峰期全国321家门店，销售额498亿。

　　北京首家家乐福超市

　　那个时代的核心逻辑是规模经济。大卖场的一站式购物模式完美匹配了中国城市化加速期的消费需求：居民区越建越多，但商业配套跟不上，一家两万平方米的大卖场就能覆盖周边三到五公里的所有消费需求。一家大卖场的年均销售额可以做到3.5亿到4亿。

　　这是外资超市的黄金十五年。但供需天平已经在悄悄倾斜。

　　2010年，大润发以404亿营收超越家乐福，成为行业销售冠军。同年，家乐福关闭了西安小寨店，这是它进入中国15年来第一次关店。看似只是两个企业的座次交换，实际上标志着大卖场业态开始触及天花板。

　　真正的颠覆来自场外。淘宝、京东的崛起，把价格比较和商品选择这两件事搬到了手机上。外卖平台解决了不想出门的需求，便利店解决了即时性需求。

　　大卖场一站式购物的三大优势（选择多、价格低、一趟搞定）被逐一拆解。到2015年，大卖场单店年均销售额从巅峰期的3.5亿跌到2.3亿，降幅超过40%。

　　2014年，英国乐购退出中国。2012年前后，家乐福、沃尔玛、乐购、麦德龙集体换帅，试图挽救下滑颓势，但没有一家成功。

　　2016年，马云提出新零售概念。同年1月，盒马鲜生上海金桥首店开业，把生鲜超市、餐饮体验和线上配送三合一，3公里内30分钟送达。这个模式一出，传统超市意识到竞争维度已经变了：消费者要的不再是一个大而全的卖场，而是更快、更准、更贴合自己生活节奏的购物方式。

　　阿里224亿港币入股大润发，腾讯42亿入股永辉，互联网巨头试图用资本和技术改造传统超市。但事后证明，大卖场的基因很难通过嫁接互联网来翻新。阿里入主后的大润发，2024财年巨亏16亿。腾讯加持后的永辉，五年亏了116亿。

　　2018年社区团购爆发，长沙同时出现200多个团购平台，三个月内近10个项目融资总额达30亿，千团大战上演。最终活下来的是多多买菜、美团优选和淘菜菜，三家占据80%以上份额。社区团购进一步切走了传统超市的生鲜客流，尤其是价格敏感型消费者。

　　到这里，传统超市面对的已经不是某一个对手，而是整个消费基础设施的重构。

　　但故事并没有在关店潮中结束。

现在超市的业态在发生怎样的变化？

　　仔细看2024年的数据会发现，大量超市在关，少部分超市在扩。这个分化本身，比关店潮更值得关注。

　　山姆会员店是扩张最凶猛的。2020年全国26家店，到2025年已经超过53家，2025年计划再开7家以上，创下进入中国以来的最快开店纪录。更惊人的是业绩：8家门店单店年销售额超过36亿，会员数量860万，线上销售占比超过50%。

　　沃尔玛中国2024年整体营收超过1200亿，其中山姆贡献了绝对大头。同一个沃尔玛集团，大卖场在关，会员店在开，方向截然相反。

　　胖东来只有13家店（许昌11家、新乡2家），2024年销售额169.64亿，净利润8.09亿。许昌时代广场单店年销44亿，员工平均月收入超过9000元。

　　它没有全国扩张，但通过帮扶调改模式输出管理经验，永辉、步步高、中百都在接受它的改造。胖东来证明了一件事：在传统超市这个赛道里，不是没有活路，是大多数企业走的路不对。

　　胖东来（许昌）

　　盒马2024年新开72家门店，进入21个新城市，其中三分之一位于二三线城市和县城。2025财年首次实现全年盈利。奥乐齐在上海已有55家门店，2024年销售额翻倍至20亿，2025年首次走出上海进入苏州和无锡。

　　关店的和扩张的，区别在哪？

　　传统大卖场卖的是大而全。两万平方米的面积，上万个SKU，什么都有，什么都不精。这个模式在供给不足的年代是优势，消费者没得选，一趟超市能解决所有问题就够了。

　　但今天的消费者不缺选择。电商有无限货架，即时配送半小时到门口，便利店24小时营业。大卖场的大而全反而成了负担：租金高、人力成本高、库存周转慢、大量面积浪费在低效品类上。

　　逆势扩张的企业走的是完全不同的路。

　　山姆做减法，4000个精选SKU，每一个品类只留最优选项，用会员费筛选出高净值客群。

　　胖东来做极致服务和商品品质，员工待遇拉满保证服务质量，自有品牌占比持续提升。

　　盒马做速度，30分钟达覆盖核心生活圈。

　　奥乐齐做硬折扣，精简SKU到极致，把价格打到最低。

　　四种模式，四条路，但底层逻辑一致：不再试图满足所有人的所有需求，而是在某一个维度上做到极致。这就是供需关系逆转后的生存法则。过去是供给不足，只要开店就有人来；现在是供给过剩，消费者可以用脚投票，只有在某个维度上不可替代的超市才能活下来。

　　中国超市30年，本质上是一部供需关系的变迁史。

　　从供销社时代的极度匮乏，到大卖场时代的快速填充，再到电商时代的供给爆炸，每一次供需天平的倾斜，都会淘汰一批跟不上的玩家，也会催生一批新的赢家。

　　当前这轮洗牌还远没有结束。3037家门店的消失也只是序幕，真正的重构才刚刚开始没多久，未来的中国超市行业，大概率不会再有大而全的赢家，只有在各自领域做到极致的幸存者。

　　当一个三十年的商业模式走到尽头，倒下的不只是几千家门店，还有一代人的购物记忆...

　　数据来源：中国连锁经营协会、永辉超市年报、高鑫零售年报、沃尔玛财报、联华超市年报、深交所公告、阿里巴巴财报、胖东来官方经营数据