85岁品牌如何断腕千家门店，却赢回年轻市场？

　　十年前，拉尔夫·劳伦这一奢侈品牌曾陷入危机：利润大幅下滑，品牌声誉岌岌可危。转机在于创始人拉尔夫·劳伦找到了一位真正契合的搭档。本文将讲述首席执行官帕特里斯·卢韦如何带领这家标志性时尚企业踏上复兴之路。

　　今年4月，设计师拉尔夫·劳伦包下纽约曼哈顿的奢华地标钟楼大厦，举办2025年秋冬季时装秀。现场名流云集，从时尚界权威到年轻网红，嘉宾们穿梭于大理石柱与宏伟楼梯之间，他们中有《Vogue》全球编辑总监安娜·温图尔，和身着米色风衣的女演员安妮·海瑟薇。因《宋飞正传》和《副总统》成名的朱莉娅·路易斯-德赖弗斯正与劳伦的妻子寒暄。

　　帕特里斯·卢韦站在曼哈顿旗舰女装店中。这位首席执行官将公司战略重心重新聚焦于高端品牌。图片来源：Alex Fradkin for Fortune

　　这场名为“现代浪漫主义者”的时装秀，主打女装系列，而女装正是公司意图重点发力的领域。模特们身着飞行夹克、羊绒披肩与靴子，将皮革的硬朗与蕾丝的柔美巧妙融合。时尚媒体随后盛赞其成功。当47位模特走秀结束，85岁的拉尔夫·劳伦现身中层廊台，在掌声中微笑致意。

　　台下，一位衣着精致、佩戴眼镜与胸前方巾的男士仰望着劳伦，面带敬意。他便是首席执行官帕特里斯·卢韦。虽非八卦焦点，但时尚界对他毫不陌生。当晚多数时间，他都在与温图尔深入交流。若说拉尔夫·劳伦如今在财务与文化层面重焕活力，那么这项成就在很大程度上要归功于卢韦，他的商业智慧与劳伦的直觉堪称绝配。

　　卢韦自2017年出任CEO，此前在宝洁公司深耕近三十年，身处牙膏与剃须刀片的世界。正是他，将这家美国时尚巨头从边缘拉回正轨。拉尔夫·劳伦曾是行业“晴雨表”，但在他上任前，品牌不仅销售额与利润连年下滑，更严重的是品牌价值缩水。为追求增长，品牌曾入驻彭尼百货、科尔士百货等折扣渠道，与“永恒奢华”的定位背道而驰。此外，子品牌定位重叠，让消费者无所适从。

　　2025年秋冬时装秀后，拉尔夫·劳伦（右上）在曼哈顿的钟楼大厦与粉丝打招呼。图片来源：Masato Onoda—WWD/Getty Images

　　“快速增长时，人们总觉得杠杆可以无限使用，”卢韦在曼哈顿总部对《财富》回忆道。他身着品牌高端线Purple Label的藏蓝西装，“每个季度加码，温水煮青蛙，直到品牌资产耗尽。”

　　卢韦认为，破局关键在于回归品牌初心。“拉尔夫创立时的愿景就是奢侈品，我们要找回这份基因，”61岁的他说道。

　　在他的推动下，拉尔夫·劳伦退出超千家美国百货门店，减少在衰退渠道中的过度曝光，转而增开独立门店，聚焦高价单品，强化高端叙事。

　　八年过去，公司重塑成效显著：最近财年营收达71亿美元，利润与营业利润率创13年新高。单品平均售价翻倍（例如2200美元的小牛皮肩包与卢韦采访中所穿的2995美元西装）。但并非所有产品都是高价，如398美元的美国国旗棉质Polo衫仍畅销，但打折商品逐年减少。

　　奢侈光环回归

　　当下，运动休闲风潮渐退，精致着装再度兴起。“拉尔夫·劳伦始终代表品质，这正是当下消费者所追求的，”TD Cowen分析师约翰·克南指出。通过精准营销，这家58岁的品牌成功吸引Z世代与网红关注，这对长远前景来说是个积极信号。近期典型案例：泰勒·斯威夫特与橄榄球明星特拉维斯·凯尔斯订婚时，二人均身着拉尔夫·劳伦。

　　卢韦从不独占功劳，尤其强调创始人的核心作用。作为执行董事长兼首席创意官，拉尔夫·劳伦仍深度参与运营。与创始人共事需极高情商，而卢韦恰擅此道——他懂得退居幕后，不争锋芒。

　　公司首席品牌与创新官大卫·劳伦是劳伦三个孩子中唯一进入公司管理层的。他对卢韦赞不绝口：“谦逊、善良、自知且成熟，这种性格近乎完美。”

　　品牌根源

　　拉尔夫·劳伦1939年生于纽约布朗克斯，原名拉尔夫·利夫希茨。他的成名史比多数美国消费者的年龄更长。尽管未受过专业时装训练，但他凭借敏锐嗅觉与胆识，在1967年以宽领带设计初露锋芒。当布鲁明戴尔百货要求缩小领带宽度并更换商标时，他断然拒绝，最终对方让步。

　　劳伦曾说，自己想将电影中的服装带入现实。无论是康涅狄格庄园的新教徒美学，还是名校学院风，还是科罗拉多牧场的牛仔风情，销售“幻想”始终是其美学核心。正如纪录片《非常拉尔夫》导演肯·伯恩斯所言：“人们买的不仅是衣服，更是一段故事。”

　　时尚历史学家艾玛·麦克伦登指出，品牌从不追求前卫，“他们只想成为美国风格的标杆。”公司高管反复强调的“永恒”，正是品牌基石。1980至1990年代，劳伦的西装成为华尔街“制服”，并为南希·里根至梅拉尼娅·特朗普等多位第一夫人打造造型。

　　扩张的代价

　　然而，数十年的高速发展为危机埋下伏笔。业绩增长依赖特许经营，至2000年，约26家外部公司生产推广劳伦商品，导致品牌对质量、分销与形象的控制力减弱。

　　1997年公司上市后，增长压力日益加剧。2007至2015年，营收增长80%至76亿美元峰值，但代价高昂。品牌同时入驻高端百货与折扣店，试图“满足所有人”。“这往往是奢侈品牌衰落的开始，”前LVMH高管、哥伦比亚商学院教授西尔维娅·贝莱扎分析道。

　　生产环节亦存在风险：为防营收流失而过度生产，导致库存积压，最终只能打折清仓。

　　家族控局

　　业务下滑时，劳伦家族掌握公司85%投票权，这一控制力成为关键优势。2015年，劳伦辞去CEO（保留创意官职务），交由斯特凡·拉尔森接手。拉尔森曾带领Old Navy取得佳绩，劳伦也鼓励他为公司带来新思维。拉尔森上任后开启了艰难的改革：2016年，拉尔夫·劳伦裁员8%，削减了1,200个工作岗位。同时开始关闭门店，包括位于曼哈顿第五大道的新Polo门店，让人感觉公司陷入了危机。

　　但对于个人观点强烈的创始人来说，让渡任何程度的控制权都并非易事。2017年5月，仅任职20个月的拉尔森离职。当时的媒体报道暗示，劳伦和拉尔森在实现目标的路径上存在分歧。

　　拉尔森现任Calvin Klein和Tommy Hilfiger母公司PVH的首席执行官，他表示自己依然是拉尔夫·劳伦的忠实粉丝。“能够参与公司发展历程，为拉尔夫和帕特里斯成功依托的强大基础与品牌传承贡献力量，我感到很荣幸。”他告诉《财富》杂志。

　　随后，卢韦上任。他在宝洁积累的29年的品牌建设、全球供应链与大型团队管理经验，正好应对公司组织结构官僚化、人员重叠冗余的2.5万人组织。“公司急需一位能建立高效体系的人，”大卫·劳伦表示。

　　低调改革

　　在卢韦上任前，公司经历过一段动荡时期，因此他的人际沟通能力同样成为重要优势。他在上任后的首个举措就是制定“使命宣言”，在2016年裁员后凝聚员工士气。

　　他每周与劳伦共进数小时的午餐，讨论工作与生活。劳伦常问“你开心吗？”这令卢韦感触颇深：“在宝洁，从来没有人问过我这个问题。这是一个很了不起的问题。”如今，他也会问下属同样问题。

　　尽管合作紧密，最终决策权仍然在劳伦手里。卢韦的合同中有一项明确规定，即劳伦对品牌和创意决策，以及对设计和营销高管的任免有最终决定权。而卢韦的前任拉尔森的合同中没有此类规定。

　　卢韦说，他和劳伦只是找到了各自最适合领导的领域：“虽然没有明文规定‘帕特里斯负责这个，拉尔夫负责那个’，但我们自然而然地各自进入了角色。”劳伦也对二人的合作称赞有加。“这家公司从来不是一言堂。”

　　重塑品牌资产

　　品牌价值流失往往始于缓慢，继而像滚雪球一般加速。2016至2018年，公司销售额下降13亿美元，降幅高达18%，利润也暴跌。

　　拉尔夫·劳伦位于曼哈顿的男装旗舰店，力求营造高端专属乡村俱乐部的氛围。图片来源：Alex Fradkin for Fortune

　　卢韦推行“小而强”战略，继续退出价值不足的百货渠道，北美百货覆盖量缩减三分之二。2011年，仅梅西百货销售额就占公司22%，如今此比例大幅下降。

　　同时，品牌扩展自有门店网络。全球269家直营店均精心设计，以劳伦的电影化审美为灵感，营造独特体验。曼哈顿旗舰店以木质书桌、皮革椅与马主题摄影，打造高端俱乐部氛围，与昔日百货堆货式销售形成鲜明对比。

　　独立门店还能助力品牌营造热度。女装店旁的Ralph’s Coffee常排长队（全球已30家，且还在持续扩张）。公司将奢华手袋陈列于咖啡馆旁，吸引高端客群。卢韦希望品牌在手袋领域复制毛衣与Polo衫的成功。

　　位于北京的一家Ralph's Coffee咖啡馆。这一连锁咖啡品牌已经有11年历史，目前在全球有30家分店。图片来源：Tingshu Wang—Reuters

　　品牌还在女装店销售古董珠宝与复古服饰，增添“寻宝”乐趣；在男装旗舰店的建筑里为顶级客户提供超豪华套房私密购物体验，还能在此举办私人活动；SoHo区的Double RL店则吸引创意人士来购买皮夹克和牛仔裤。

　　精准定位子品牌

　　卢韦明确各子品牌定位：Purple Label对标爱马仕，Double RL主打复古工装，Polo系列延续学院风，RLX专注功能性运动装，Lauren系列面向轻奢女性。清晰划分后，800美元的Purple Label衬衫与138美元的Polo衬衫可并存而不混淆。

　　营销预算增至销售额7.3%，数据驱动个性化广告与产品归类。首席产品官哈利德·阿拉格兹强调：“策略更精准，但不扼杀创意。”例如，Oak Bluffs系列致敬非裔学院风，与MLB合作推出球队标识单品。

　　赢得年轻市场

　　公司已经成功赢得年轻消费者的青睐。研究公司Kantar的BrandZ数据显示，在年轻群体心中，拉尔夫·劳伦的品牌资产在奢侈服装品类中排名第四，较五年前有显著的提升。

　　卢韦如释重负。他回忆起接手首席执行官之前，朋友们问：拉尔夫·劳伦还能否跟上时代？“当时答案很明显，在年轻一代眼中落伍了。”他说。而现在，年轻人争相在公司旗下的Polo Bar预订座位，这处餐厅名流云集，是曼哈顿最难预约的场所之一。酒吧提供110美元的牛排，还有495美元的马提尼，以餐饮的形式来诠释永恒奢华的理念。

　　下一步走向何处？

　　2022年，从新冠疫情中恢复的公司发布三年计划“下一个伟大篇章”，重点拓展女装业务（目前仅占服装销售额约30%），挖掘手袋、外套等品类潜力，并进军印度等新兴市场。“我在为继任者播种，”卢韦说。

　　4月女装秀的成功印证了这一品类的潜力，但在时尚界，品牌永远无法安于现状。“必须保持新鲜感，”卢韦说，“时装秀刚完成，拉尔夫庆祝了大概12秒，最多15秒，就会问：‘下一步该怎么走？’”

　　原文作者：王波非（Phil Wahba），财富中文网编译过程中有删减

　　对中国消费市场的启示

　　1. 当众多品牌在快时尚与潮流的漩涡中疲于奔命时，拉尔夫·劳伦的复兴证明，进行“壮士断腕”式的渠道改革（如退出数百家百货门店），这种看似“慢”的长期主义，反而能赢得追求“静奢风”与“老钱风”的新中产和Z世代的青睐。

　　2. 品牌复兴的关键在于“做减法”。拉尔夫·劳伦通过削减折扣渠道、提升全价产品销售占比，清晰地告诉市场“我是谁”，这种策略对于面临类似增长瓶颈的中国消费品牌具有重要参考意义。

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